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                                                                      <kbd id='BVgzKsWEf'></kbd><address id='BVgzKsWEf'><style id='BVgzKsWEf'></style></address><button id='BVgzKsWEf'></button>

                                                                              <kbd id='BVgzKsWEf'></kbd><address id='BVgzKsWEf'><style id='BVgzKsWEf'></style></address><button id='BVgzKsWEf'></button>

                                                                                  现金牛牛注册开户:对话张亚东:绿城内部要打破藩篱

                                                                                  2019-03-26 06:30

                                                                                  对话张亚东:绿城内部要打破藩篱

                                                                                  (原标题:对话张亚东:绿城内部要打破藩篱)

                                                                                  “去绿城化”“人事大动荡”“降职裁员”……这些贴在绿城中国(03900.HK以下简称“绿城”)身上的种种标签,在3月20日这一天,被绿城中国行政总裁张亚东一一撕掉。

                                                                                  上任半年有余,惯性低调的他,很少接受媒体的采访。“其实跟外界想象的恰恰相反:中交交代我,一定要坚持宋总的理念。而宋总叮嘱我,一定要向中交学习。”他说,这并不是套话。

                                                                                  51岁的张亚东拥有博士学位,是绿城高管团队中学历最高的一位。和他的前任曹舟南一样,同样有着从政府部门到企业的职业路径:曾担任过大连市政府副市长,在城乡建设和房地产管理方面有丰富经验。

                                                                                  外界无法忽略这位绿城新总裁的一举一动:从上任后不久,中交就向绿城送上高达2500亿元的合作“大礼包”,到持续推进绿城的组织架构优化等等。

                                                                                  张亚东清楚自己在绿城的使命。去年,他花了4个月的时间,为绿城草拟了2019年至2021年的三年规划。

                                                                                  “绿城是谁?要成为谁?怎么样成为谁?这也是绿城的道、术、为。”张亚东称,所有的工作都围绕这三个方面展开。

                                                                                  他要做的就是挥刀斩向绿城的顽疾。“管控这么大的一间公司,不是靠一时的意念,必须要持续推进改善。”张亚东称。

                                                                                  在张亚东看来,绿城在宋卫平时代对本体、产品、服务、投资、运营、财务和产业七大方面管理是七根弦,再加上投资管理改革、营销体系改革和产品“四化”建设这三根线,“七条弦实现齐头并进,互相合作才能谱出好的乐曲。”

                                                                                  绿城之不变

                                                                                  过往数年间,绿城是中国房地产狂飙猛进年代最具代表性的房企之一。“品质立身、品牌立市”的追求,令其成为同行最敬畏和最愿意学习的对手之一。

                                                                                  不过,真正的忧虑是,告别草莽期的绿城,当下所面临情况变得复杂:一方面绿城已经有7000多名员工,不免存在一定的大公司病;另一方面,房地产行业已经进入精细化管理的微利年代,同行之间不可避免要陷入激烈的近身格斗。

                                                                                  能否在血拼中进一步占据一席之地,似乎越来越取决于张亚东去年4个月里的思考结果。3月20日,杭州杭大路1号绿城集团黄龙世纪广场10层的一间会议室里,他用PPT向到场的媒体做了呈现。

                                                                                  “绿城是房地产企业中的特长生,最大的特长就是产品品质,始终在产品上引领着整个行业。”他称。

                                                                                  这基于他20多年工作里的观察,“尽管是在政府部门,但我接触过大部分的房企,各家的长项、风格、特点什么,我都有感触。”张亚东表示,“当然,绿城有长板也有短板。”

                                                                                  在他看来,“真诚善意精致完美”的价值观,是绿城的总指导思想,是绿城的基础,更是一切工作的基础。真诚善意是指向人,精致完美是关于产品。

                                                                                  张亚东希望绿城员工都坚定这一价值观。在去年年底的会议和今年前面2个月的会议上,他反复向绿城员工做了强调。

                                                                                  不满意就砸掉重来。在某地,一家知名的水泥场产出的水泥被查出质量问题,波及了诸多楼盘。尽管第三方的报告显示可以维修解决,他和管理层坚持将已经建好的楼砸掉推到重来。

                                                                                  事实上,此前有一些绿城员工开始动摇,认为绿城是不是开始高周转?是不是求规模?张亚东则说,“今天,我可以明确回答大家,绿城不追求规模,不追求带引号的高周转。绿城追求的目标还是品质。”

                                                                                  张亚东之忧

                                                                                  对于绿城来说,在限价的环境下,利润是摆在眼前的棘手问题。

                                                                                  前不久,浙江公司总经理向他发来绿城某项目售罄的喜讯。张亚东却想到,“一平方米就亏5000元,这哪里是喜讯。”

                                                                                  “利润?”他这样回复了下属。

                                                                                  事实上,在对绿城做了SWOT分析后,他发现绿城远不止利润瓶颈这么简单。

                                                                                  投资体系端的滞后,使得绿城销售业绩发生翘尾。“2019年一季度绿城最痛苦,因为没有货卖。”张亚东毫不隐瞒,绿城今年的销售计划不得不做了三七分解,上半年完成30%,下半年完成70%。

                                                                                  他对绿城的发展投资中心下达了军令:年初就要知道每一个城市会推出多少招拍挂的地块,哪些是合适绿城的,都要提前做好尽职调查。

                                                                                  “最痛苦的就是投资这条线了。”张亚东表示,这是绿城一切长远发展、做到行稳致远的根本之一。

                                                                                  他本来期望绿城可以做到“5912”,即5个月拿地,9个月开盘,12个月现金流回正,但实际交出的结果却是“61220”(6个月拿地,12个月开盘,20个月现金流回正)。项目运转周期缓慢、效率低,摆在面前。

                                                                                  “必须要前置。”张亚东要求,“产品在投资时候必须进行产品定位,达到要求就要进入生产周期。”

                                                                                  他为绿城设计强化了一套大运营体制,“这是我们日常管控的神经系统,要对各个条线进行管控,保持公司的高效运转,这很重要。一旦在某个节点没有完成,这套风控体制就会马上发出报警。”

                                                                                  “这是原来的绿城所没有的。”张亚东举例,“比如设定了在9个月开盘却没有做到,警示的信号就会发出。”

                                                                                  营销体系的不打通也曾困扰张亚东。他发现,每个区域的销售只管自己区域的项目,区域内没有房子可卖的时候就闲着。这也使得绿城去年的人均效能数字并不好看。以人均7300平方米的开发面积,绿城处于行业较低水平。

                                                                                  在三年规划里,他希望绿城的人均效能呈现从8300平方米、9500平方米到10000平方米的上升。

                                                                                  “现在我们进行项目群营销。”张亚东介绍,“比如以后你在沁园售楼处,还可以买翡翠城、买西溪雲庐的房子。”绿城中国副总裁杜平就在牵头做这样一套系统,把绿城全国400多个项目进行数据联网,让销售情况一目了然,与此同时,节约了近20%的成本开支。

                                                                                  绿城之变

                                                                                  “改变过去最难。因为过去很难被改变。”张亚东并不掩饰自己这半年来的感受,他对时代周报记者表示,“对于绿城,在当下环境中是很难的,这就要求我们必须在其他方面进行提高。”

                                                                                  曾经粗放式的管理已经暴露了绿城的弊端,张亚东要改变这种旧疾。在绿城的发展历史上,组织架构的优化时常出现。张亚东管理的当下,也并不例外。

                                                                                  去年6月4日敲定的架构变革,提前到了今年1月开始推行。“高管团队们认为发现了问题就要及时调整,不能把问题矛盾放大。”

                                                                                  原先“11+5”的组织架构,已经被优化为“8+3”,8代表8家重资产公司,包括小镇集团、浙江公司、北方公司(雄安公司)、华东公司(海外公司)、山东公司、西南公司、华南公司、亚运村项目;3为3家家轻资产公司,分管理集团、生活集团和建筑科技集团。

                                                                                  数量的减少,并不是裁员。张亚东解释称,比如原先“11+5”架构里的华东公司和海外公司,在“8+3”架构里是将海外公司放在华东公司进行合署办公,人员互相打通,实现资源的最大化。“海外公司可以用华东公司的员工,华东公司也可以用海外公司的员工。”他向时代周报记者表示。

                                                                                  张亚东要在绿城推动的变革远非如此,架构的调整里还包含总部权力的下放。浙江公司和北方公司被定为A类公司,获得了总部享有的权限,除了财务线和产品线之外。C类公司以华南公司为代表,新成立不久需要总部的强管控。剩余的为B类公司,适度的进行放权。

                                                                                  在集团层面,公司新设了小镇事业部、金融事业部、特色房地产事业部(以TOD开发模式为主的原杨柳郡集团)和商管事业部。

                                                                                  “区域做大做强,各区域可以做小镇、金融、Tod等业务。”张亚东期待,未来将有一个又一个小绿城的出现。

                                                                                  “凡是利于公司发展的业务,总部会支持。”他对时代周报记者表示,“总部对各区域进行协调,确保不会打架。”

                                                                                  区域公司的设立和调整,更是为了内部活力的提高。此前各区域各自为政,接下来各区域的投资限制也会被打破。

                                                                                  “谁先占领,就归谁。先到先得。”张亚东介绍,比如西南公司可以往广西发展,华南公司可以往北潜伏,浙江公司可以往西进军。

                                                                                  “要打破藩篱。”

                                                                                  做加法

                                                                                  和宋卫平的沟通,是张亚东每日工作里的一部分。

                                                                                  值得一提的是,目前八大区域的负责人基本还是绿城的原班人马。此外,目前绿城的几大事业部还在招人中。“去绿城化”的说法,自然不攻而破。张亚东称,人事变动调整经过宋卫平的同意。“因为宋总对绿城人熟。”

                                                                                  事实上,宋卫平曾经是反对设立区域公司的。但已经达到千亿销售体量的绿城,不得不在管控半径上进行适当放大。

                                                                                  张亚东的变革,也得到了中交方面的支持。他形容,去年开始中交、宋卫平和其他大股东间进行了思想上高度统一。

                                                                                  在这位CEO看来,他去年的重点工作就是在内部统一了认知,明确了战略。

                                                                                  张亚东还为绿城增设了新的激励机制,这是绿城过去不曾有的,从今年1月开始落实。在张亚东设立的方案中还加了两道保险杠,即短期激励和超额分成激励,再加上跟投激励三种激励机制并行。

                                                                                  他表示,收到的效果还不错,目前绿城出现有新项目的跟投是超过原先预算的情况。“比如一个项目强制跟投是200万元,加上自愿跟投,最后的跟投金额有可能达到700万元。”张亚东介绍,他期待未来员工可以更具主人翁精神去推动项目的完成。

                                                                                  另一个重心是对于小镇项目的布局。逻辑基础基于对利润的看中。财务数据摆在眼前:小镇项目贡献了绿城利润的三分之一。

                                                                                  小镇项目被张亚东看作绿城的未来,他对时代周报记者表示,小镇是绿城未来增长潜力最大的板块,绿城今年投资的重点之一就是小镇,计划全年至少新增20个小镇项目。

                                                                                  据了解,绿城的小镇项目会处在一二线城市的城郊,也可以是在一些逆城镇化的地方。

                                                                                  “我反复跟自己强调,绿城是自己跟自己的过去比,总体上还是在进步的。但跟优秀房企比仍有空间。”张亚东说。

                                                                                  (文章来源:时代周报)